В Випсервис новое назначение

Ольга Долгова возглавила компанию «ВИП Корпорейт Тревел», один из важнейших активов корпоративного бизнеса холдинга Випсервис

Карьера Ольги в холдинге — иллюстрация кадровой политики Випсервис, открывающей пути для роста и профессионального развития внутри компании людям компетентным, увлеченным, болеющим за свое дело. Чуть больше года назад она заняла должность заместителя директора департамента сервиса корпоративного подразделения Випсервис, этим летом Ольга стала заместителем управляющего директора корпоративного бизнеса по операционному обслуживанию. А 14 августа она приняла предложение возглавить корпоративный бизнес холдинга. Мы попросили Ольгу Долгову рассказать о том, какие цели стоят перед ней на новой должности.

— Ольга, поздравляем с назначением! Оно застало Вас в процессе проведения определенных изменений в работе. Как новые задачи повлияют на уже реализуемые?

— Мои задачи не сильно изменились — сокращение операционных издержек за счет роста эффективности внутренних процессов, внедрение новых технологий и выработка эффективной стратегии дальнейшего развития. Раньше мое внимание было сфокусировано только на операционной части подразделения. Сейчас нужно закрепить уже достигнутые результаты и проработать стратегию развития в масштабах всей компании.

Ни для кого не секрет, что TMC — низкомаржинальный бизнес. Из года в год вознаграждение агентств незначительно колеблется, оставаясь на одном уровне, иногда падает. Единственный верный путь в такой ситуации — выстроить максимально эффективные внутренние и внешние процессы в компании. Для этого необходимо четко понимать жизненный цикл транзакции на всех этапах, знать, что необходимо поменять в текущих процессах, чтобы уменьшить время обработки каждого запроса без потерь в качестве. Поэтому некоторое время назад мною был запущен проект, целью которого стала ревизия всех ключевых процессов, как внутри подразделений, так и при кроссфункциональном взаимодействии.

— Как преобразования в компании отразятся на клиентах?

— При улучшении качества обслуживания мы сохраним тот же уровень сервисных сборов. С учетом проведенных технологических изменений нам уже удалось сократить время на операционный цикл транзакции.

Тут важно понимать, что мы продаем не столько билеты и наземные услуги, сколько свою экспертизу, качество и эффективность работы. Мы отслеживаем уровень сервиса, модифицируем систему мотивации вслед за меняющимися реалиями рынка, и при этом учитываем специфику компании-клиента. В этой связи важно отметить, что в компании продолжается внедрение бизнес-модели «троек», когда в одной связке действуют продающий и работающий с клиентом менеджеры, а также финансовый куратор клиента. Специализация «троек» по индустриям позволяет нам лучше понимать потребности заказчика.

— Наверняка, помимо уже запущенных проектов будут нововведения?

— В стадии разработки находится новая мотивационная схема с элементами геймификации, она позволит управлять качеством работы в режиме игры. Как это работает? Например, при достижении результата «90% транзакций в рамках SLA» сотрудник получает виртуальную медаль, и количество виртуальных наград непосредственно влияет на размер вполне себе материальной премии. Этот процесс прозрачен и для руководителя, и для менеджера, который может в режиме реального времени оценить свои сильные и слабые стороны и проконтролировать качество работы.

Задачей недалекого будущего станет изменение учетной политики: мы хотим сократить срок выставления финансовых документов, работа над этим уже ведется.

В скором времени мы планируем организовать «День открытых дверей», чтобы наши клиенты могли по достоинству оценить произошедшую в корпоративном бизнесе «перезагрузку»: в рабочих процессах, в кадровом составе, в качестве сервиса и в интерьере.